✏️ Article — Deux régimes d’évaluation
Ou comment une institution peut juger sans gouverner ce qu’elle laisse faire
Une scène ordinaire, une lecture insuffisante
Il est courant, dans les organisations de soin, d’interpréter les conflits ou les mises en cause comme des événements ponctuels, imputables à des individus : un collègue trop zélé, un autre maladroit, un malentendu, une tension passagère. Cette lecture, familière, a pour fonction de refermer rapidement la scène.
Elle évite surtout de poser une question plus dérangeante :
que permet réellement le système dans lequel ces scènes se produisent ?
Car certaines situations, à force de se répéter, cessent d’être des anomalies. Elles deviennent des formes autorisées, même si rien ne les officialise.
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Deux niveaux, deux lois
Ce que l’on appelle communément “évaluation professionnelle” repose sur un principe simple : une autorité identifiée — le cadre, le responsable — est chargée d’apprécier le travail d’un agent.
Cette évaluation se veut :
• située dans un cadre formel
• fondée sur des critères identifiables
• inscrite dans une temporalité (l’entretien, le bilan)
Mais cette forme visible ne constitue qu’un premier niveau.
Un second niveau, plus diffus, opère en permanence :
celui des appréciations informelles entre pairs.
Ce niveau n’a ni procédure, ni cadre, ni moment dédié. Il surgit dans les couloirs, les salles de pause, les transmissions, parfois même devant les patients. Il ne repose sur aucune obligation de vérification, aucune responsabilité explicite.
Et pourtant, il agit.
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Une coexistence sans articulation
Ces deux niveaux ne sont pas articulés.
Ils coexistent.
• L’un est officiel, centralisé, différé
• L’autre est diffus, immédiat, incontrôlé
Mais ils portent tous deux sur un même objet :
la valeur du travail d’un individu
Or, rien n’assure que ces deux régimes soient cohérents.
Pire : tout indique qu’ils peuvent se contredire sans que cela pose problème.
Un agent peut être :
• publiquement mis en cause dans son travail
• puis formellement reconnu lors d’un entretien
Ces deux énoncés, incompatibles en apparence, sont en réalité rendus possibles par la dissociation des cadres qui les produisent.
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L’institution qui évalue sans réguler
Ce point est décisif.
L’institution conserve le monopole de l’évaluation formelle.
Mais elle ne régule pas — ou très peu — les conditions dans lesquelles circulent les jugements informels.
Autrement dit :
• elle juge
• mais elle ne gouverne pas ce qui juge au quotidien
Ce désajustement produit un effet paradoxal :
une institution peut affirmer une appréciation tout en laissant se déployer, en son sein, des pratiques qui la contredisent.
Ce n’est pas une incohérence accidentelle.
C’est une configuration stable.
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La loi parallèle
Dans cet espace laissé libre se constitue ce que l’on pourrait appeler une loi parallèle.
Elle n’est pas écrite.
Elle n’est pas revendiquée.
Mais elle est parfaitement lisible dans ses effets.
Elle autorise :
• la mise en cause publique sans vérification
• l’exposition d’un collègue en dehors de tout cadre
• la réduction d’une situation complexe à une faute simple
Elle ne repose pas sur la vérité des faits, mais sur autre chose :
• la position dans le groupe
• les alliances implicites
• la capacité à prendre la parole sans être contredit
Dans ce régime, ce qui est dit n’a pas besoin d’être juste pour produire des effets.
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Une érosion silencieuse du travail
Ce double régime d’évaluation n’est pas sans conséquence.
Il installe une incertitude fondamentale :
ce qui est reconnu formellement peut être dégradé informellement à tout moment.
Dans ce contexte, le travail ne suffit plus à protéger celui qui l’accomplit.
Même correctement réalisé, il peut être requalifié après coup, sans possibilité réelle de reprise.
Il en résulte un déplacement :
• du travail vers sa défense
• de l’acte vers sa justification
• de l’attention au patient vers l’attention à ce qui pourrait être reproché
Ce déplacement ne fait pas toujours de bruit.
Mais il modifie en profondeur la manière de travailler.
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Le dernier appui
Dans un tel environnement, il reste souvent un point d’appui minimal :
le rapport que chacun entretient avec son propre travail.
Une forme de fierté discrète, non spectaculaire, mais structurante :
• faire ce qui doit être fait
• savoir pourquoi on le fait
• tenir une ligne, même sans reconnaissance
Lorsque ce point est atteint — notamment par des mises en cause injustifiées et publiques — ce n’est pas seulement un acte qui est contesté.
C’est la possibilité même de se soutenir dans son travail.
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Une contradiction assumée
L’un des aspects les plus singuliers de cette configuration est qu’elle ne se vit pas toujours comme contradictoire du point de vue institutionnel.
L’institution peut :
• maintenir un discours de reconnaissance
• produire des évaluations positives
• tout en tolérant des pratiques quotidiennes qui dégradent les agents
Elle ne demande pas que ces deux plans coïncident.
Elle fonctionne malgré leur divergence.
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La fonction cadre : autorité sans prise
On pourrait croire que la fonction cadre constitue le point d’articulation entre les deux régimes décrits : celui qui évalue formellement, et celui qui circule informellement.
En théorie, c’est le cas.
En pratique, la fonction cadre se trouve dans une position beaucoup plus fragile qu’il n’y paraît.
Car pour réguler la loi parallèle, il faudrait :
• intervenir dans les interactions quotidiennes
• reprendre les prises de parole informelles
• désavouer certaines mises en cause
• réintroduire du cadre là où il n’y en a plus
Autrement dit, il faudrait affronter le groupe.
Or le cadre dépend du groupe :
• pour faire tourner le service
• pour maintenir une continuité minimale
• pour éviter les conflits ouverts et les arrêts en chaîne
Il se trouve donc pris dans une contrainte simple :
il lui coûte souvent moins d’exclure ou de déplacer un individu que de transformer les règles implicites du collectif.
Ce n’est pas une faiblesse personnelle.
C’est une économie de la fonction.
Le cadre conserve alors son pouvoir d’évaluation,
mais il perd — en partie — sa capacité à garantir les conditions dans lesquelles cette évaluation aurait un sens.
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Une place qui ne tient pas
Dans ce contexte, la fonction cadre tend à devenir une place instable.
Non pas impossible au sens abstrait,
mais difficilement tenable dans sa cohérence.
Car elle suppose simultanément :
• d’incarner une norme
• et de tolérer ce qui la contredit
• de juger le travail
• sans pouvoir protéger durablement ceux qui le font
• de représenter l’institution
• dans un espace où une autre loi circule librement
Cette tension n’est pas ponctuelle.
Elle est constitutive.
Le cadre n’est pas simplement empêché d’agir.
Il est placé dans une situation où agir pleinement contre le groupe met en péril sa propre fonction.
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La sélection silencieuse
Dans un tel environnement, un phénomène discret apparaît.
Ce n’est pas seulement le travail qui est évalué.
C’est aussi la capacité à tenir dans ce type de milieu.
Tenir signifie alors :
• ne pas s’effondrer sous la mise en cause
• savoir répondre, ou encaisser
• parfois anticiper, parfois se défendre
• comprendre les codes implicites sans qu’ils soient jamais formulés
Il ne s’agit plus seulement de compétence professionnelle.
Il s’agit d’une forme d’adaptation au régime relationnel du groupe.
Ce déplacement peut prendre l’allure d’un passage :
• non nommé
• non assumé
• mais réel
Certains y voient une forme d’apprentissage.
D’autres une violence inutile.
Dans tous les cas, il produit un tri.
Non pas officiellement.
Mais effectivement.
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Soigner ne suffit pas
C’est ici que quelque chose apparaît avec netteté.
Lorsque certains disent :
“l’hôpital, je ne pourrais pas”
ils ne parlent pas du soin.
Ils parlent de l’environnement dans lequel le soin prend place.
Car ailleurs aussi, on soigne :
• dans des conditions précaires
• avec peu de moyens
• avec des corps abîmés et des situations difficiles
Mais ce qui fait rupture ici, ce n’est pas seulement la difficulté.
C’est la nécessité de se défendre en plus de soigner.
Et tout le monde ne veut pas — ou ne peut pas — intégrer cette dimension.
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Ce à quoi l’on renonce
Il est alors possible de préciser ce qui se joue, dans certaines configurations, lorsque certains disent :
“l’hôpital, je ne pourrais pas”
Ce n’est pas nécessairement le soin qui est visé.
Ce n’est ni le contact avec les corps,
ni la fatigue,
ni la confrontation à la maladie ou à la dépendance.
Tout cela existe ailleurs, parfois dans des conditions plus dures encore.
Ce qui se dit là est plus difficile à cerner.
On ne peut pas l’affirmer de façon univoque.
Mais on peut en formuler l’hypothèse :
ce n’est pas le soin qui est refusé, mais certaines conditions dans lesquelles il est pris.
Des conditions où, par exemple :
• le travail peut être publiquement mis en cause sans cadre
• l’engagement ne protège pas de la dégradation
• la parole circule sans responsabilité explicite
• et où il devient nécessaire, en plus de soigner, de se défendre dans le collectif
Dans ces configurations, renoncer à l’hôpital ne signifie pas nécessairement renoncer au soin.
Cela peut signifier :
ne pas vouloir s’exposer à ce type d’environnement.
Et ce refus, souvent, ne se formule pas ainsi.
Il se condense dans une phrase simple, répétée, presque banale :
“je ne pourrais pas”
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Éthique sous contrainte
Dès lors, la question de l’éthique se déplace.
Elle ne consiste plus seulement à bien faire son travail.
Elle consiste à savoir :
comment continuer à travailler dans un environnement qui peut en dégrader le sens
Plusieurs positions deviennent alors possibles :
• se conformer au fonctionnement du groupe
• se protéger en se retirant partiellement
• s’opposer, au risque de s’exposer davantage
• partir
Mais aucune de ces positions ne constitue une solution idéale.
Elles sont des manières de composer avec une contrainte.
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La tentation de la force
Dans certains cas, une autre logique apparaît :
pour ne pas être attaqué, il faudrait pouvoir attaquer
ou du moins :
montrer qu’on pourrait le faire
Cela introduit une dimension nouvelle :
• la capacité à nuire
• la démonstration implicite de puissance
• la maîtrise des codes relationnels du groupe
On sort alors du strict registre professionnel.
On entre dans un espace où la place se tient aussi par la force symbolique ou relationnelle.
Cette logique peut protéger.
Mais elle transforme profondément le rapport au travail.
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Une sélection dans la sélection
Il devient alors possible de penser que ce type d’environnement opère un double tri :
• un tri officiel, fondé sur les critères affichés
• un tri officieux, fondé sur la capacité à tenir dans ce régime
Ce second tri ne dit pas son nom.
Mais il agit.
Il ne sélectionne pas nécessairement les meilleurs soignants.
Il sélectionne ceux qui peuvent rester dans ces conditions.
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La porte ouverte
Dans ces environnements, une phrase revient fréquemment, parfois explicitement, parfois en creux :
“la porte est ouverte”
Elle peut être dite frontalement.
Ou simplement comprise.
Elle apparaît souvent lorsque quelqu’un :
• formule une difficulté
• met en cause un fonctionnement
• ou insiste là où le collectif préférerait ne pas être dérangé
Cette phrase semble, en surface, reconnaître une liberté :
partir est possible
Mais elle produit en réalité un effet plus précis :
elle déplace la question du fonctionnement vers celle de la présence individuelle.
Ce n’est plus :
• “que se passe-t-il ici ?”
mais :
• “veux-tu rester ou partir ?”
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Le départ comme régulation
Dans ces conditions, le départ ne constitue pas nécessairement une perte du point de vue du système.
Il peut, au contraire, fonctionner comme une forme de régulation silencieuse.
Lorsqu’un individu :
• insiste
• questionne
• ou met au jour certaines tensions
son départ :
• apaise
• simplifie
• évite d’avoir à transformer le fonctionnement collectif
Il ne s’agit pas d’une volonté consciente de “faire partir”.
Mais d’un effet structurel :
il est souvent moins coûteux de laisser partir quelqu’un que de reprendre ce qui dérange.
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Ce que le départ recouvre
Le départ est alors fréquemment recouvert d’un autre récit :
• envie de découvrir autre chose
• besoin de changer
• appétit d’apprendre
Ces motifs existent.
Mais ils coexistent parfois avec autre chose, moins formulé :
ce que l’on quitte, on le connaît.
ce que l’on rejoint, on le pressent.
Le mouvement n’est pas toujours celui d’une exploration.
Il est parfois celui d’un évitement nécessaire.
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Tenir sans toucher
Dans ce type de fonctionnement, une règle implicite peut s’imposer :
tenir sa place, sans toucher à ce qui soutient le groupe
Cela suppose :
• de percevoir certaines limites
• de ne pas les franchir
• de ne pas trop insister là où cela dérange
Ce n’est pas toujours dit.
Mais cela s’apprend.
Et ceux qui ne s’y plient pas se trouvent souvent exposés :
• à des tensions
• à des mises en cause
• ou à cette alternative simple : tenir… ou partir
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Ce qui se perd
Dans ce processus, quelque chose peut se perdre.
Non pas seulement des personnes.
Mais une certaine manière d’habiter le travail :
• sans avoir à se défendre en permanence
• sans devoir traduire chaque acte en justification
• sans exposer son intégrité à des jugements flottants
Ce qui se perd n’est pas toujours visible.
Mais ses effets le sont :
• fatigue particulière
• désengagement
• départs
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Tenir, déplacer, ou sortir
La question qui reste n’est pas simple.
Elle ne peut pas être tranchée de l’extérieur.
Mais elle peut être formulée ainsi :
dans quelles conditions est-il encore possible de tenir une éthique du travail qui ne soit pas constamment contredite par le cadre dans lequel elle s’exerce ?
Et, si ces conditions ne sont pas réunies :
le maintien dans le système relève-t-il encore du travail — ou devient-il un travail contre le travail lui-même ?